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O desenvolvimento da liderança está mesmo quebrado?

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Somos uma empresa de aprendizagem corporativa, composta em grande parte por pessoas apaixonadas por desenvolvimento humano. E liderança é um dos assuntos que mais nos solicita atenção tanto pela urgência imposta pelo mercado quanto pelos valores humanos tão essenciais nos dias de hoje.

Sabemos que lideranças conscientes, consistentes, humanas, que têm seu propósito conectado ao da empresa — além de tecnológicas, futuristas e inovadoras — são potências engajadoras de pessoas e consequentemente geradoras de resultados (aqui inspirada por Lisa K. Solomon, que dentre tantas atividades interessantes na vida é presidente de Práticas Transformacionais e Liderança da Singularity University).

Ao nos depararmos com o artigo de Josh Bersin “Por que o desenvolvimento da liderança parece quebrado e como estamos corrigindo isso”, ficamos com aquela sensação boa de quando lemos algo sobre o que estamos falando, mas ainda não vimos consolidado.

O artigo se inicia apresentando um panorama das empresas pesquisadas pela Josh Bersin Academy no que diz respeito ao desenvolvimento da liderança:

  • U$14 bilhões são gastos em ações de aprendizagem;
  • apenas 14% afirmam possuir um forte banco de líderes;
  • 2/3 das pessoas acreditam que é necessário um novo modelo de liderança;
  • 64% acreditam que o principal desafio é desenvolver líderes da próxima geração.

Além desses pontos, quando perguntadas sobre seus principais problemas referentes à gestão de pessoas, a resposta “melhorar o pipeline de liderança” está sempre dentre os primeiras. 

Eis que surge o primeiro comentário pertinente nesse momento em que vivemos. É certo que a grande maioria das empresas está estruturada em muitos níveis hierárquicos, ou seja, em pipelines (termo proveniente do livro “The Leadership Pipeline”, de Ram Charan, um clássico) e provavelmente a maioria continuará assim.

A questão é saber o sentido de “melhorar o pipeline de liderança”. Será que ele estará no desenvolvimento das pessoas nos seus níveis hierárquicos o que as empresas precisam? Ou na manutenção das “lideranças posicionais” que assegurariam o sucesso das empresas neste mundo de hoje?

Ou em desenvolver habilidades técnicas e comportamentais de liderança para um grupo maior de pessoas (não necessariamente líderes em posição de liderança institucionalizada), de processos e metodologias de trabalho, de produtividade, de qualidade sistêmica, de engajamento, de felicidade e clima organizacional?

Atualmente, cada vez mais pessoas trabalham em equipes multifuncionais, por projetos, e sua influência pode ser vasta, independentemente de sua hierarquia. Em muitas áreas, nós, aqui na Afferolab, trabalhamos assim. Nosso setor de produtos, por exemplo atua com squads para descoberta e desenvolvimento de produtos de aprendizagem. São perfis multidisciplinares, não há hierarquias, com usuários no centro, com envolvimento de todos para tomada de decisões.  

A ideia de que a carreira de líder é mais valiosa que a de especialista acabou. De fato, em empresas que atuam por projetos, “hubs”, “squads”, todos são líderes em algum momento de sua carreira, e apenas alguns têm responsabilidades de gerenciamento profissional como parte predominante de seu trabalho.

Uma possibilidade de mudança de visão nessa direção, é começar a entender que as empresas agora precisam de uma nova geração de líderes em todos os lugares. Talvez menos hierarquias, mais trabalhos por projetos, mais lideranças situacionais. Líderes reconhecidos por sua influência sem autoridade, formadores de equipes inclusivas, próximas dos clientes, flexíveis e impulsionadores de mudanças. 

Embora tudo isso pareça ser uma visão diferenciada de liderança, de certa forma não é. Os grandes líderes sempre foram bons nessas coisas, apenas ficaram na sombra dos modelos tradicionais de liderança. Em oposição, pensar em “melhorar o pipeline”, na perspectiva de ações de aprendizagem organizacional, por trilhas, significa ir fornecendo conteúdo em um modelo lento, constante e ascendente de desenvolvimento técnico e de habilidades para algumas pessoas previamente selecionadas por algum tipo de ciclo de avaliação de desempenho.

Também precisamos entender que preparar as pessoas para a liderança implica desenvolver uma habilidade humana, não uma profissão. Aprendemos unindo conhecimento e prática, errando e aprendendo continuamente, em processos de autorreflexão, feedbacks, autoavaliações ininterruptas por meio de coach e mentoria, fortes metodologias de desenvolvimento desse público. Com coragem e humildade.

E, com o tempo, aprenderemos a ser cada vez melhores, coerentes com nossas próprias intencionalidades, com a cultura da empresa e seus valores.

O artigo cita uma pesquisa da DDI EY que aponta para empresas que possuem ações de desenvolvimento para liderança — sejam elas de orientação, compartilhamento, troca ou curadoria, tais como coach, mentoria, soluções digitais, talks, workshops, etc. Essas organizações têm rotatividade 20% menor, qualidade de liderança 46% maior e desempenho de funções 23% mais efetivas. 

Ou seja, em concordância com Bersin, a concepção de melhorar o “pipeline” de liderança por meio de programas de desenvolvimento fixos para níveis hierárquicos não é mais suficiente: precisamos oferecer oportunidades de desenvolvimento de conhecimentos técnicos e habilidades de liderança em toda empresa que contenham orientação, troca, conteúdo curado e muita exposição externa e interna.

Sim, as empresas ainda precisam rastrear líderes de negócios e garantir que haja um pipeline de líderes. Mas, em vez de canalizar as pessoas por meio de uma “máquina de desenvolvimento de liderança”, podemos fazer isso de uma maneira mais ágil, coletiva e potencializadora de habilidades de liderança para todos, independentemente de cargos escritos.

Aproveite a sua visita ao blog e entenda a relação entre crianças, desenvolvimento de liderança e futuro!

Por Daniela Leonardi Libâneo

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