FALTA SENIORIDADE-01

Falta senioridade para os jovens profissionais da sua empresa?

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Nesse artigo, vamos reforçar a importância de acelerar a senioridade de jovens profissionais, além de apresentar caminhos para a empresa estimular o desenvolvimento desse público, minimizando problemas de engajamento e oferecendo oportunidades de crescimento efetivas para o jovem.

Quando a senioridade salvou 155 vidas

Em janeiro de 2009, um avião precisou fazer um voo forçado no rio Hudson. Em um raríssimo caso de pouso na água bem-sucedido, as 155 pessoas que estavam a bordo foram salvas. A história, que poderia ter um desfecho trágico, acabou bem. O motivo: decisões muito rápidas, corajosas e intuitivas de Sully, piloto altamente sênior que estava à frente da aeronave. Mas, e se o piloto fosse mais júnior, seguindo cegamente os padrões de aviação, será que o pouso também teria sido bem-sucedido? Pelo filme biográfico dirigido por Clint Eastwood (“Sully – O Herói do Rio Hudson”), as simulações indicaram resultados catastróficos quando um piloto com menos experiência tomava as decisões.

A senioridade de uma pessoa está relacionada ao período em que ela trabalha ou trabalhou em uma organização. Geralmente, quanto mais tempo de casa, mais influência, mais conhecimento e mais velocidade para entregar resultados. Nesse sentido, é evidente que um jovem recém-chegado na empresa será considerado júnior, visto que falta a ele experiência ou “horas de voo” para desempenhar com padrões semelhantes aos já alcançados pela “velha guarda”.

No entanto, poderíamos definir senioridade também como um senso de julgamento refinado, uma capacidade apurada de tomar decisões. Em um cenário corporativo complexo – no qual o tempo para formar líderes é cada vez mais curto, a taxa de retenção das novas gerações é baixa e a rotatividade alta –, seria possível acelerar a senioridade do júnior a fim de alçá-lo rapidamente a níveis mais altos de desempenho?

Para acelerar a senioridade de jovens profissionais, é preciso repensar paradigmas

O jovem chega à empresa com vontade e potencial e, mesmo com repertório limitado, é convidado a voar alto e longe. Mas se esquecem de avisá-lo que a jornada é longa e imprevistos acontecem. Surgem a frustração e a ansiedade. Somam-se a isso formas limitantes de pensar e agir da organização – e do próprio jovem – e está criada uma equação de difícil resolução. Nessa linha, alguns fatores podem limitar o desenvolvimento desse profissional:

“Jovem só serve para trabalhos operacionais… Afinal ele não tem experiência, visão de mundo nem conhecimento do negócio.”

Grande equívoco. Perde-se a oportunidade de usar o olhar fresco e isento de vieses (e até rebelde) do jovem em prol de desafiar o status quo da organização e apresentar soluções até então inimagináveis.

Gestão altamente centralizadora

Experimentação e erro não são bem-vindos em uma cultura hierarquizada. A organização marcada por essa forma de gestão rígida, com reports e divisão de papéis e responsabilidades estanques deixa pouca margem para desvios. Logo, a autonomia e a aprendizagem ficam limitadas.

Design organizacional marcado por controle

Em empresas extremamente processuais, a presença de controles, auditorias, compliances, órgãos reguladores etc. pode desestimular uma visão mais ampla das possiblidades de ação. De forma míope, resta ao jovem seguir o protocolo.

Sistema de metas fragmentado e concorrente

O jovem pode ficar desmotivado a pensar no todo e nas múltiplas variáveis que impactam suas decisões. A saída é limitar sua visão, buscando resultados favoráveis para si e para a sua área, às vezes, até mesmo à custa dos outros e da própria organização.

Foco excessivo em temas técnicos

Overdose de conteúdo técnico-operacional abordado de maneira formal sem espaço para trabalhar questões mais sutis. A premissa aqui é que competências sociais e políticas são aprendidas na “vida real” e é um desperdício investir energia em algo de difícil mensuração.

“Diplomismo”

Busca incessante por mais cursos, mais graduações e mais formações que não necessariamente resultam em competências aplicadas no dia a dia do trabalho. É dada mais importância aos títulos e carimbos no currículo do que aos resultados gerados por eles.

Absorção acrítica da realidade

Também conhecida como “preguiça” – de pensar, de agir, de decidir. Frente a desafios aparentemente tão densos, resta ao jovem copiar as “melhores práticas” do mercado ou então refugiar-se nas distrações do mundo contemporâneo e delegar a sua carreira para o RH da empresa. É uma escolha arriscada.

O encontro de diferentes gerações deve gerar impactos positivos

É evidente que o jovem possui muita energia e pouca experiência. Sim, o desafio é grande! Mas há formas muito possíveis de turbinar a aprendizagem desse talento. Vamos conhecer algumas delas?

  1. Contato mais intenso com executivos da própria organização por meio de job shadowing.
  2. Programas de desenvolvimento que transcendem o técnico e apoiam a formação do profissional como um todo.
  3. Intercâmbio de experiências com gestores de outras organizações.
  4. Desenvolvimento de projetos em parceria com outras áreas.
  5. Aplicação de simuladores de negócios nos quais o jovem pode exercitar a tomada de decisão e aprender com seus erros em um ambiente seguro.
  6. Programa de mentoria com líderes aposentados para potencializar a ação de jovens talentos.
  7. Criação de grupos de jovens auto-organizados que colaboram e submetem propostas diretamente à diretoria da organização.
  8. Workshops massivos (maratonas de criatividade e inovação estilo hackathon), nos quais os jovens criam soluções inéditas para questões críticas da organização.

Seja em uma startup ou em uma empresa já consolidada, a tomada de decisão e o senso de julgamento refinado são fundamentais. De um lado, temos a velha guarda com muita experiência, mas que pode estar desatualizada quanto a novas ferramentas e conceitos. De outro lado, temos o jovem que tem menos amarras para ousar e desafiar o status quo, às vezes agindo mesmo sem padrões de referência claros. No entanto, os dois lados podem se beneficiar dessa interação, se houver disposição e vontade: os seniores oferecendo segurança e orientação aos mais juniores, e os jovens questionando padrões e apresentando novas possibilidades de ação.

Sully tinha muitas horas de voo e consideração com as vidas pelas quais era diretamente responsável. Por sorte (ou destino), ele era o piloto no dia do incidente. É evidente que, ter todos os colaboradores, independentemente de tempo de casa ou idade, tomando decisões constantemente com o mesmo nível de proficiência de Sully, requer esforço. Acelerar a senioridade do mais jovem, preparando-o para atuar com mais autonomia e maestria desde cedo, contribui não só com o seu crescimento profissional, mas também potencializa a performance e o resultado de toda a organização.

Escrito por Eugenio Mattedi Júnior.

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